Krisen in der Hotellerie: Vorbereiten mit dem Stresstest 1.0

Wer ein Unternehmen führt bzw. wer ein Hotel betreibt, muss wissen, dass er Krisen niemals ausschließen kann. Das klingt vielleicht banal, ändert aber nichts daran, dass kaum einer für solche Fälle einen Plan B hat, von einem Plan C ganz zu schweigen.

Und selbst wenn es einen Plan B geben sollte, dann kennen ihn häufig die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter nicht – und können ihn folgerichtig nicht effizient umsetzen um die Auswirkungen einer Krise erfolgreich zu begrenzen.

Während ich in einem Stresstest 2.0-Beitrag das Thema „unvorhergesehene Krisen z.B. durch Naturkatastrophen oder Terror“ näher beleuchten werde, geht es im Folgenden um wirtschaftliche Krisen. Wir erinnern uns alle noch an 2008, die Finanzkrise, die „Lehman Brothers“ und die globalen Auswirkungen, die die Insolvenz der US-amerikanischen Investmentbank nach sich zog.

Natürlich blieb die Finanzkrise auch für große Teile der Hotellerie nicht

Die Teilnehmer am Workshop zu Stress-Test 1.0

ohne Folgen, nur: Wir hatten u.U. rund ein Jahr Zeit um zu reagieren, denn die Krise „wirkte“ schrittweise: Erst traf es die Banken, dann die Automobilindustrie, dann die Zulieferer – und schließlich die Hotels, die Unternehmen der letztgenannten Kategorie als Key-Account-Kunden hatte.

Eine Erkenntnis aus jenen Tagen: Für Hotels ist es wichtig, ein Frühwarnsystem gerade hinsichtlich seiner Key-Account-Kunden einzurichten. Sind dies z.B. Seminaranbieter, so sollte man deren Kunden im Blick behalten. Gibt es hier dramatische Rückgänge, muss ich als Hotelier pro-aktiv meine Bestände & Prozesse anpassen und Alternativen suchen. Ich ziehe gegebenenfalls sogar frühzeitig die Karte „Kurz-Arbeit“ – und vermeide damit, in der „Krise“ Mitarbeiter kündigen zu müssen.

Nochmals ganz deutlich die drei Maximen professionellen (Wirtschafts-) Krisenmanagements:

  1. Kenne die Kunden deiner Kunden.
  2. Besitze einen aktuellen Plan B und einen Plan C.
  3. Lösche frühzeitig den Brand, um nicht das ganze Unternehmen zu gefährden und als Hotelbetreiber eventuell ganze Häuser zu verlieren.

Der erste Schritt

Bei Place Value machten wir uns bewusst, was wir mit einem professionellen Krisenmanagement wollen und wie wir es erreichen. Dieses Bewusstsein ist m.E. der erste Schritt und seltsamerweise vielen in der Hotellerie noch nicht klar. Es geht darum

  • die beste Reaktion auf Krisen zu ermöglichen
  • die Mitarbeiter für eventuelle Risiken zu sensibilisieren
  • die Auswirkungen einer Krise zu begrenzen

Entscheidend ist es, generell eine Unternehmenskultur zu pflegen und zu fördern, in der Management und Mitarbeiter „mitdenken“, pro-aktiv und verantwortlich handeln. Ziel ist es hier auch

  • die vorhandene Schwarm-Intelligenz zu nutzen
  • eine belastbare Fehlerkultur zu etablieren und zu LEBEN!

Dazu organisieren wir alljährliche Workshops, in denen wir gemeinsam mit den General Managern aus allen Hotels unsere Erfahrungen austauschen, Risiken definieren und Pläne zur Krisenbewältigung entwickeln bzw. aktualisieren. Wir weisen genau Zuständigkeiten zu und schreiben eine Handlungskette (flexibel) für die unterschiedlichsten Krisenfälle fest. Darüber informieren und schulen wir selbstverständlich zeitnah unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter.

SWOT-Analyse

Im Workshop STRESSTEST 1.0 stellen wir eine ausführliche SWOT-Analyse an den Anfang. Sie dient als Fundament für alle weiteren Überlegungen, Diskussionen und Planungen, denn: Man muss seine Daten und Fakten sehr gut kennen um schnell und effizient reagieren zu können.

Wir rücken also u.a. in den Fokus unserer Analyse:

  • Verträge: Eine Aufstellung mit allen Verträgen, inklusive Kosten und Kündigungsfristen, dient dazu, einen Überblick über vertraglich gebundene fixe Kosten zu erhalten und im Vergleich der einzelnen Hotels Optimierungsmöglichkeiten zu finden, um im Zweifel bessere Preise bei kürzerer Kündigungsfristen zu erzielen.
  • Kosten: Um die Kosten zu identifizieren, die man im Krisenfall leicht einsparen kann, stellen wir alle regelmäßigen Kosten zusammen und teilen sie nach A (betriebsnotwendig), B und C (verzichtbar) ein.
  • Lager: Wir möchten wissen, wie viel Kapital bei uns im Lager gebunden ist und wie viel davon zwingend notwendig ist.
  • Personalbestand: Auch wenn es kein leichtes Thema ist, verlangt es gerade die Verantwortung gegenüber unseren Mitarbeitern, dass wir im Krisenfall sofort wissen, wie wir mit dem Personalthema umgehen müssen.
  • Umsätze: Im Krisenfall muss man seine Umsatzstruktur gut kennen um schnell und effizient reagieren zu können. Auswirkungen auf unsere Hauptkunden fangen oft schon bei dessen Kunden an. Daher brauchen wir eine Auflistung der Umsätze nach Segmenten, den Key Accounts und deren Kunden sowie das Konkurrenzumfeld (CompSet).

Strategien um aus Krisen neue Chancen zu generieren

Aus der SWOT-Analyse konnten wir bereits wichtige Elemente für unser strategisches Vorgehen ableiten, u.a. Mitarbeiterbindungsprogramm, Kommunikationstool für Jour Fixe „Operation und Hoteldirektoren“, Revenue Tools, OneNote und Workflow-Definitionen sowie Lieferanten-Datenbank und Vertragscontrolling.

Die Ergebnisse nutzen wir weiter dazu, um regelmäßig mögliche Krisenszenarien zu definieren und Wirtschaftskrisen anhand von Fallbeispielen durchzuspielen. Mögliche Krisen sind:

  • Umsatzverlust von 30% durch Insolvenz des Top Kunden – wie handeln wir?
  • das Leisure Segment bricht um 15% ein – wie reagieren wir?

Das Gebot in unsicheren Zeiten: Wir müssen Kundenbedürfnisse kennen, frühzeitig Trends im Blick haben und sogar einen Plan B für eine eventuelle notwendige Re-Positionierung bereithalten. Oder einfach gesagt:

Wir benötigen schon heute Strategien um aus der Krise von morgen eine Chance für übermorgen zu machen.

 

 

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